PRÉFACE
AVIS AU LECTEUR : LISEZ D’ABORD CECI
Chapitre 1
LA GESTION PAR ANTICIPATION – UNE LONGUEUR D’AVANCE
Qu’est-il arrivé à la gestion ?
Quelques exemples assez peu réjouissants
Les 29 jours de gestion
Le leadership intégré à la gestion et au sens de la communauté
La gestion vue comme une pratique plutôt que comme une science
ou une profession
Les changements, moins nombreux qu’on le croit
Des classiques empruntés un peu partout
Chapitre 2
LA DYNAMIQUE DE LA GESTION
Les caractéristiques de la gestion, d’hier à aujourd’hui
Idée reçue : le gestionnaire est un planificateur réfléchi et systématique.
Faits
Idée reçue : le gestionnaire s’appuie sur de l’information cohérente provenant d’un dispositif formel.
Fait : le gestionnaire préfère habituellement la communication informelle
Idée reçue : la gestion concerne avant tout les relations entre un supérieur et ses subordonnés
Fait : en gestion, les relations entre collègues et partenaires sont aussi importantes que les relations hiérarchiques
Idée reçue : le gestionnaire exerce un contrôle étroit sur son temps, ses activités et son unité
Fait : le gestionnaire n’est ni un chef d’orchestre ni une marionnette
L’effet Internet
Chapitre 3
UN MODÈLE DE GESTION
Vers un modèle général
Un aperçu du modèle
La personne en poste
La formulation du travail
La planification du travail
La gestion par l’information
La communication tous azimuts
Le contrôle à l’intérieur de l’unité
La gestion avec les gens
La direction à l’intérieur de l’unité
La liaison avec l’extérieur de l’unité
La gestion directe de l’action
L’action de l’intérieur
La gestion équilibrée
La gestion interrôles
L’inclination en faveur d’une attitude
L’équilibre dynamique
Chapitre 4
L’INFINIE DIVERSITÉ DE LA GESTION
La gestion, un facteur à la fois
La gestion, un jour à la fois
La gestion, un gestionnaire à la fois
Le contexte externe
Le milieu culturel
Le secteur d’activité
L’industrie
Le contexte organisationnel
La forme de l’organisation
La taille, l’âge et le stade de l’organisation
Le contexte professionnel
Le niveau du travail
La nature et la fonction du travail supervisé
L’échelle et la portée
Le contexte temporel
Les pressions temporaires 9
La mode en gestion
Le contexte personnel
L’inné et l’acquis
Les antécédents
La pérennité
Le style individuel
Les nombreuses dimensions du style de gestion
Les nombreux styles de gestion
Le style à sa place
Les postures de la gestion
Le maintien du déroulement du travail
Les liens vers l’extérieur
L’harmonisation tous azimuts
Le contrôle à distance
La consolidation de la culture
L’intervention stratégique
La gestion à partir du milieu
La gestion hors cadre
Les conseils de l’extérieur
Le nouveau gestionnaire
Le gestionnaire réticent
Des postures et des buts pour tous
La gestion au-delà des gestionnaires
La gestion maximale
La gestion participative
La gestion partagée
La gestion distribuée
La gestion constructive
La gestion minimale
Chapitre 5
LES PARADOXES INÉLUCTABLES DE LA GESTION
Les paradoxes de la réflexion
Le syndrome de la superficialité
La difficulté de la planification
Le labyrinthe de la décomposition
Les paradoxes de l’information
Le dilemme de la connexion
Le dilemme de la délégation
Les mystères de la mesure
Les paradoxes des gens
L’énigme de l’ordre
La nature désordonnée de l’énigme de l’ordre
Le paradoxe du contrôle
Le conflit de la confiance en soi
Les paradoxes de l’action
L’ambiguïté de l’action
La devinette du changement
Les paradoxes généraux
Le paradoxe ultime
Mon propre paradoxe
Chapitre 6
LA GESTION EFFICACE
Les qualités du gestionnaire supposément efficace
Le gestionnaire imparfait
Les familles de gestion dirigées de façon malheureuse
Le récit de deux gestionnaires
Un autre récit
Les échecs personnels
Les échecs professionnels
Les échecs d’adaptation
Les échecs des réussites
Les familles de gestion bien dirigées
Un cadre de travail pour l’efficacité
Le fil de l’énergie
Le fil de la réflexion
Le fil de l’analyse
Le fil de l’expérience
Le fil de la collaboration
Le fil de la proaction
Le fil de l’intégration
La sélection, l’évaluation et le développement de gestionnaires efficaces
La sélection
Le développement efficace des gestionnaires
La gestion, tout naturellement
Une espèce hors de contrôle
La gestion naturelle
Annexes
HUIT JOURS EN COMPAGNIE DE GESTIONNAIRES
Le choix des gestionnaires à étudier
Le choix de la journée
Le déroulement d’une journée
Ma présence a-t-elle influencé ce que j’observais ?
L’utilisation des données
Le leadership obscur
Bramwell Tovey, chef de l’Orchestre symphonique de Winnipeg
La gestion comme soin mixte
Fabienne Lavoie, infirmière en chef du 4 Nord-Ouest, Hôpital général juif
Une journée « typique »
John E. Cleghorn, P.D.G., Banque Royale du Canada
Le soutien à l’environnement organisationnel
Paul Gilding, directeur général de Greenpeace International
La gestion hors cadre
Alan Whelan, directeur des ventes mondiales, Informatique et électronique, BT ... 304
La gestion latérale (en force)
Brian A. Adams, directeur de Global Express, Bombardier Aéronautique
La gestion à la frontière
Charlie Zinkan, surintendant du parc national de Banff
La gestion exceptionnelle
Abbas Gullet, chef de sous-délégation de la Croix-Rouge
BIBLIOGRAPHIE
NOTES
INDEX
À PROPOS DE L’AUTEUR
